Tôi là Khoa Bùi. Có những người bạn mà mỗi lần ngồi nói chuyện xong, tôi lại tự nhắc mình phải làm việc nghiêm túc hơn một chút, vì họ luôn nhìn ra một góc mà tôi chưa từng nghĩ tới. Phạm Thị Thùy An là một người bạn như vậy.
Tôi quen An qua giới đào tạo và tư vấn doanh nghiệp, ở đúng cái mảng ít người muốn đụng vào: giữ chân nhân sự mới trong 90 ngày đầu tiên. Nghe qua thì tưởng là một đề tài nhân sự khô khan, nhưng ngồi nghe An kể chuyện, tôi mới hiểu đây là một trong những bài toán tốn tiền nhất mà gần như doanh nghiệp nào cũng đang âm thầm trả giá — chỉ là không phải ai cũng nhìn ra.
Hôm nay tôi viết về An, không phải với tư cách người quan sát từ xa, mà với tư cách một người bạn đang thật sự nể phục cách một người bạn khác biến những tháng ngày khốc liệt nhất trong sự nghiệp của mình thành một hệ thống có thể giúp hàng trăm chủ doanh nghiệp khác đỡ mất người.
Không phải sách vở: An tôi luyện nghề trong những tháng phình đội nóng nhất
Nhiều người dạy về nhân sự bằng lý thuyết đọc được ở đâu đó. An dạy tôi bằng vết sẹo thật của chính mình.
An kể tôi nghe một giai đoạn chị đứng ra xây đội cho một công ty bán hàng trên sàn Amazon. Năm tháng, quân số nhảy từ 50 lên 150 người — nghĩa là gần như tuần nào cũng có gương mặt lạ bước qua cửa. Không phải kiểu tuyển một người rồi thong thả kèm cặp, mà đợt tuyển này chưa kịp ổn định thì đợt sau đã ập tới. Ở tốc độ đó, An chạm phải một sự thật lạnh người mà chị vẫn hay nhắc lại với tôi: khi đội phình quá nhanh, không thể dựa vào trí nhớ hay thiện chí cá nhân của người quản lý được nữa, vì người hôm nay còn nhớ rõ mặt nhớ tên, tuần sau đã lẫn vào cả một rừng gương mặt mới.
Trước đó, ở Grab, An đã đi qua một cơn phình còn dữ dội hơn — quân số từ 70 lên 500 người, trong vai trò truyền thông nội bộ, giữ cho văn hóa công ty khỏi loãng đi giữa làn sóng người mới ồ ạt tràn vào. Cùng một bài học, chỉ khác nhau về quy mô: người vào càng nhanh, cái neo giữ họ ở lại càng phải được thiết kế từ trước, không thể tùy cơ ứng biến giữa đường.
Tôi thích cách An kể lại giai đoạn đó không phải để khoe thành tích, mà để nhắc chính mình về cái giá của sự chủ quan. Áp lực năm tháng ấy buộc chị phải làm ra một quy trình 90 ngày cho người mới — một tấm bản đồ để bất kỳ ai bước vào công ty cũng biết ngay 30 ngày đầu phải làm gì, 60 ngày phải chạm tới đâu, 90 ngày sẽ được đánh giá ra sao. Không có nó, An mất người ở cửa vào hàng loạt. Có nó, đội lớn gấp ba lần mà không loạn.
Sau này, khi làm headhunter đa ngành rồi chuyển sang tư vấn, An mang bài học đó đi ngồi cùng hơn một trăm chủ doanh nghiệp — và phát hiện ra cùng một vết nứt lặp đi lặp lại, ở đủ mọi quy mô công ty. Chính điều đó khiến tôi tin An không chỉ giỏi một lần vì may mắn, mà đã kiểm chứng bài học của mình qua rất nhiều bối cảnh khác nhau, đủ để đúc thành một hệ thống dùng lại được.
Một ngộ nhận đắt giá mà An chỉ cho tôi thấy: onboarding không phải là training
Trước khi biết An, tôi luôn nghĩ onboarding với training gần như là một. Ký hợp đồng, cấp tài khoản, dạy vài thao tác cơ bản — vậy là xong.
An là người đầu tiên chỉ cho tôi thấy đó là một hiểu lầm đắt giá. Chị gọi nó bằng khung 4C: Công việc cụ thể — người mới hiểu rõ họ được thuê để làm gì và ai là người đánh giá; Quy tắc, công cụ, quy trình — phần hành chính kỹ thuật mà hầu hết công ty chỉ dừng lại đúng ở đây; Văn hóa ngầm — những luật bất thành văn không ai viết ra nhưng ai cũng phải biết; và Kết nối con người — người mới có ai để hỏi, để dựa, để thấy mình thuộc về nơi này.
Cách An giải thích khiến tôi nhớ mãi: đa số doanh nghiệp chỉ chạm được đúng một trong bốn mặt đó, còn ba mặt còn lại — thứ thật sự giữ người ở lại — thì bỏ trống hoàn toàn. Một người có thể rất giỏi chuyên môn mà vẫn âm thầm nộp đơn nghỉ việc, chỉ vì sau vài tuần vẫn thấy mình là người ngoài trong chính đội mình vừa gia nhập.
Cây cầu 30-60-90 ngày mà An vẽ ra cho từng chủ doanh nghiệp chị tư vấn
Điều tôi phục nhất ở An là chị không dừng lại ở việc chỉ ra vấn đề. Chị luôn đưa ra một công cụ cụ thể, đủ đơn giản để chủ doanh nghiệp cầm về áp dụng ngay trong tuần.
An gọi đó là bản đồ 30-60-90. Ba mươi ngày đầu để người mới cảm nhận được “mình thuộc về” — thông qua một buddy kèm sát, những buổi check-in ngắn cuối tuần và vài thắng lợi nhỏ đầu tiên để tự tin. Sáu mươi ngày để người mới thật sự “làm được” — qua một quick win đúng nghĩa, đủ sức biến câu hỏi thầm lặng “tôi có hợp chỗ này không” thành một câu khẳng định “tôi làm được ở đây”. Và chín mươi ngày để đánh giá bằng đúng những con số đã hẹn từ đầu, chứ không chấm theo cảm tính của người ngồi ghế trên.
An còn nối cả quy trình này với một khái niệm chị học từ thầy Phạm Thành Long — “Bài toán 90 ngày”: lúc chủ doanh nghiệp gật đầu chọn một người, họ không chọn một bản CV, mà chọn một người để giải một bài toán rất cụ thể trong 90 ngày tới. Với An, onboarding chính là cây cầu giúp người mới giải được bài toán đó — một mạch liền từ lúc tuyển đến lúc đánh giá, chứ không phải hai công việc tách rời như nhiều công ty vẫn đang vận hành.
Tôi đặc biệt thích cách An nhấn mạnh: một quy trình chỉ có “đầu” mà không có “chốt” thì cũng bằng không. Rất nhiều nơi hào hứng đầu tư cho buổi định hướng ngày đầu tiên rồi quên bẵng mốc đánh giá ngày thứ chín mươi. An luôn là người nhắc mọi người ghi thẳng mốc đó vào lịch, ngay từ tuần làm việc đầu tiên của người mới — không để “để xem thêm” trở thành lý do trì hoãn mãi mãi.
Người truyền đạt trước khi là người tư vấn
Điều làm tôi tin An không chỉ là một người “có kinh nghiệm”, mà là một người tư vấn thật sự có nghề, chính là việc chị giữ chứng chỉ ICF ở cả hai bậc ACC và PCC. Trong nghề coaching, đây là hai chứng chỉ không dễ đạt, đòi hỏi hàng trăm giờ hành nghề và giám sát thực chiến, chứ không phải một khóa học ngắn hạn lấy chứng chỉ cho có.
Chính nền tảng coaching đó khiến cách An tư vấn khác hẳn nhiều người làm nhân sự tôi từng gặp. An không áp một khuôn mẫu có sẵn lên mọi doanh nghiệp, mà luôn bắt đầu bằng câu hỏi: tiêu chí đánh giá “làm tốt” ở vị trí này thật sự là gì. Chị dạy tôi rằng đánh giá công bằng nhất là đánh giá dựa trên tiêu chí đã thống nhất trước, không phải cảm giác nhất thời — một nguyên tắc nghe rất đơn giản nhưng cực kỳ ít công ty làm đúng.
Tôi cũng để ý thấy An không chỉ ngồi tư vấn sau bàn giấy. Chị đang giữ vai trò Trưởng ban định hướng tại một chapter BNI, đứng lên nói trước hàng trăm người để hướng dẫn thành viên mới hòa nhập vào cộng đồng — đúng những gì chị vẫn khuyên các chủ doanh nghiệp làm cho nhân sự của họ. Chị cũng là giảng viên marketing với danh xưng Ultimate Trainer tại LONG.vn, đứng lớp truyền đạt kiến thức cho rất nhiều học viên khác. Với tôi, một người chỉ thực sự đáng tin khi chính họ sống với điều họ khuyên người khác làm, và An là một trong số ít người tôi thấy làm được điều đó một cách nhất quán.
Vì sao tôi viết bài này
Tôi không viết bài này để quảng cáo hộ một người bạn. Tôi viết vì tin rằng cách An biến những tháng ngày khốc liệt nhất trong sự nghiệp — 50 lên 150 người trong 5 tháng ở mảng Amazon, 70 lên 500 người ở Grab — thành một khung làm việc rõ ràng, dễ áp dụng cho hàng trăm doanh nghiệp khác, là điều xứng đáng được nhiều người biết đến hơn.
Rất nhiều chủ doanh nghiệp tôi quen vẫn đang tự trách mình “chắc mình nhìn nhầm người” mỗi khi một nhân sự mới rời đi sớm. Nghe An phân tích, tôi nhận ra phần lớn trong số họ chẳng nhìn nhầm ai cả — họ chỉ đang thiếu đúng loại cây cầu mà An đã dành cả sự nghiệp để thiết kế và kiểm chứng.
Tôi tin hành trình của An sẽ còn giúp được nhiều doanh nghiệp hơn nữa, và tôi tự hào vì được gọi chị là bạn. Nếu bạn đang loay hoay với bài toán giữ người mới trong 90 ngày đầu, đừng ngần ngại tìm đọc thêm những chia sẻ của An — những gì chị viết ra đều đã được kiểm chứng bằng chính những tháng ngày chị đứng giữa lửa để xây đội, chứ không phải lý thuyết nhặt nhạnh từ sách vở.
Bài viết dựa trên chia sẻ về onboarding nhân sự mới của Phạm Thị Thùy An, được kể lại qua góc nhìn cá nhân của Khoa Bùi. Bài gốc: bstarleader.com.